第二届中国会议酒店发展论坛演讲精选：
会议酒店盈利模式探讨
演讲人 | 海口皇冠酒店管理公司负责人 冯辉
今天，我想就会议酒店的盈利模式和大家进行一个沟通和探讨。
首先，介绍一下皇冠酒店的过去、现在和未来。可以说，皇冠酒店的发展过程是海南酒店业发展的缩影，也是中国酒店业发展的一个缩影。
众所周知，海南是中国房地产的诞生地，在第一次房地产泡沫的时候，房价高开低走，由一开始的1.3万/平方米，到95年以后的3000、4000/平方米。随着房价的下跌，资金出现两次大的走向，一次是房地产泡沫以后大量资金流向了度假酒店，第二次是2001年以后圈地效应在海南的海口、三亚、琼海等地形成诸多酒店，目前，海南的四星、五星级酒店数量非常多，接近全美国酒店的总和，市场容量趋于饱和，形成僧多粥少、入不敷出的局面，大家都面临着饿肚子，为了节约成本，很多酒店在淡季的时候选择关门歇业。正值当时，海口的酒店均价在300元左右，处于这样的局面，皇冠管理公司作为投资人，认为在海南建一个五星级酒店，成本低、资源好。我们拥有 “中国规模最大、功能设施最多的度假酒店”、“世界最大的室内温泉水疗中心” 这两项基尼斯世界记录。健全的设施，最大的休闲SPA，我们在硬件方面有独到之处。但受困于当时整个市场的困境，皇冠酒店与大多数酒店一样吃不饱。于是我们聘请有着丰富管理经验的皇冠管理公司和洲际公司来管理，但是依然无法改变“半饥半饱”状况。
穷则思变，为了扭转颓势，作为投资人，首先关心的是收益，其次才是品牌。投资人开始思考如何才能顺利成功的转型。在转型初期，皇冠管理公司将市场分为细分市场和散客市场，同时将房间均价定在480元，但投资人对此并不满意。于是，我们充分利用酒店现有资源，完善的硬件设施、优秀的团队、海南良好的资源做了全面的积极的转型。从市场到产品，管理到服务一并做了彻底的转型。很快，效果开始显现，这一转型使酒店平均入住率由2000年开业时的不到30%发展到现在的52%，虽然平均房价略为下降，但酒店的收入却有了显著的变化。为了更好地拓宽客源渠道，我们决定将会议纳入酒店运作的范围。虽然作为一个五星级酒店，会议并不是最理想的客源，但是受困于海南旅游旺淡季的泾渭分明，海南省必须要做会议。循着这一思路，我们开始发展会议来提高酒店的入住率，大家知道，会议本身盈利点是单一的微小的。在摸索前行过程中，我们找到了一种行之有效的方法。将重点放在会议的延伸服务上，比如把会议、度假、养生三位一体有效地嫁接起来，才能提升附加价值。市场是个风向标，哪里有利可图，便出现蜂拥而至的局面。新的会议酒店层出不穷，不断压低价格，造成了严重的恶性竞争。然而，酒店要生存、要发展必须有个良性的竞争环境。那就是要把旅游资源嫁接到会议中去，把康乐设施、SPA嫁接到会议中去。
关于盈利模式问题
第一，海南的会议只能做大陆的。过去为了把大陆的会议和海南的酒店有效地嫁接起来，旅行社、会议公司是主要的牵头人，酒店扮演中间人的角色。利益分配上，旅行社、会议公司分得其中一部分利润。为了实现利润的最大化，我们把海南的酒店组织起来，形成连锁、联盟，一道开发市场。比如海口、琼海、三亚三地酒店，大家一起在北京、上海做一线市场，就形成海口住两天，博鳌住一天，三亚住两天的分配格局，大家都有利可图，互利互惠，实现共赢。由此，市场层面不断扩大，利润有所分流。在会议这一块，我们做了一年多的积极尝试，已经逐渐见效。
第二，把会议服务进行延伸。目前，中国的酒店大多沿着西方的管理模式，都是一板一眼。但“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，西方的成功经验并不见得适合我们，要在借鉴别人成功经验基础上，还得有一套切实可行并能适合自己的管理模式，使服务内容更加人性化、本土化。我们在做会议服务延伸就从餐饮、客房、保安等方面入手，效果明显。
第三，逐步提高会议门槛。当会议形成一定规模以后，会议门槛也将随之提升。在会议的筛选甄别上，我们将做出精细的严格的分类。会议类型上，选老不选新，选长不选短；会议级别上，选高不选低，选大不选小；会议消费水平上，选综合消费高而不选综合消费低。这样，将形成高端的具有影响力的会议模式。酒店整个的经营收入是十分可观的，同时接待高规格会议将促使我们的团队整体实力的上升。
作为投资人，我们知道酒店经营不是赚大钱，而是要做现金流，做品牌化运营。中国的酒店投资者90%是非专业的，没有明确的投资计划，有钱不知道干什么，在度假区有一块地方，他在那儿等待时间、等这个地“熟”了来升值。我举一个例子，当时在海南有一家酒店，投资者希望股本金不断放大，若干年以后有20%—30%的股本金收益。这样的情况才是投资者所希望的，他们的愿景很好，发展的方向很明朗，但依然需要我们在座的酒店经营者以身作则，保住这份珍贵的希望。比如我刚才说到的这家酒店，投资2亿建成，9.2亿出售，高盈利，这就是一次非常成功的投资。
第四是软实力的提高。管理学上有个著名的“木桶原理”，说的就是短板一块将拖整个团队的后腿。当我们都在注视酒店平均房价，更不能忽视提高自身的服务能力。一个酒店的发展，不仅仅表现在硬件设施的完善，更在于软件的无微不至。软件的提升，酒店的收益就水涨船高，在软环境上，我们的收益多种多样，比如降低能耗、成本控制、稳定的团队等等。如果没有稳定的人才，员工打一枪换一个地儿，人员频繁流动最终受伤害的还是酒店本身。尤其是在海南这样一个粥多僧少的环境下。
海南的淡季是大陆的旺季，海南的旺季是大陆的淡季。为了各尽所需，只要总监以上的管理层保持稳定，人力资源就可以实现互换。西方酒店的管理理念，认为员工对工作都是心安理得，实实在在。中国则不然，每个人都怀揣梦想，骨子里喜欢当老板。只要我们顺其所想，提供合适的土壤和机会，给他们提供更大的舞台，任其飞舞，从职业经理人向投资人、创业者过渡。定位的不同，员工的心态就会发生翻天覆地的变化，潜意识里，会觉得自己不单单是为了领取薪水而工作的打工者，我可以参与投资，获取收入。随着个人身份、工作角度的不同，能力发挥也突飞猛进，这对员工、对酒店都是有益无害的。在这个行业历练若干年后，管理能力提升了，具备了管理者的素养，就成为一名职业经理人，有朝一日成为投资人、合伙人、战略人，这就远远超出最初的梦想。目前，大量的酒店投资者都是门外汉，他们有资金，你有良好的管理经验和扎实的专业基础，由此就奠定你在发展过程当中把自己作为投资者、创业者、合伙人的心理。在接触团队过程中，大多数的人都有“媳妇熬成婆”的思维，经理熬副总，副总熬总经理，年薪不断地提高，衣食无忧。他们没有长远的发展计划，没有着眼未来五年市场的发展态势，没有考虑自身与市场的关系。因此，留人要留基层，员工要留骨干，整个团队精神面貌将与众不同，富有战斗力。
此外，企业文化是留人的关键，一个能者至上的环境，会让员工有不断往前冲的劲头。在任何事情上，都不能让员工产生可望而不可及的心理。望梅止渴，仅能缓解燃眉之急，长此以往，必将挫伤员工的积极性。同时我们的考核标准要建立在切实可行的基础上。这样的话，管理团队和管理理念软实力就提高了。
最后，尽管做了这么多会议，也取得了一些成绩。但散客仍然是我们的香饽饽、我们的命根子。针对酒店还有40%多闲置资源，我们充分研讨中国目前分时度假市场的概念，分析分时度假未来发展趋势，决定引入分时度假的操作模式。我们拿出20%的客房做分时度假，目标对象为国内高端客户群体，经过一段时间的操作，目前已经步入快速轨道。去年分时度假的收入是790万，今年已经达到1100万，占酒店整个收入的1/3。不仅于此，分时度假还能将未来20年的客人锁定住，这笔潜在收入同样是不容小视的。
总而言之，会议的盈利需要不断地延伸挖掘，会议市场需要不断地开发，会议门槛需要稳步有序的提高，会议服务往个性、仔细、全面方向努力，同时对闲置资源进行充分合理的利用，避免风险，不断地提高自身抗风险能力，这样，度假酒店经营就会有一个质的飞跃。■