财富500强企业：联合起来推动战略会议管理计划
文 | Dave Kovaleski
编译 | 戴丽丽
七年前，在或多或少缺乏针对高层会议专业人员的培训途径的背景下，一些企业会议高层管理人员走到了一起。他们的目的是：创办一个论坛，供财富500强中的一些主要企业的会议部门的领导者，共同商讨会议部门所面临的问题：员工管理、会议统一管理、开支控制等相关事宜。
多年以来，“会议竞争优势论坛” （Meetings Competitive Advantage Forum， MCAF）并不为人所知，而今，它的成员们却已悄然成了影响会议产业的一股力量。你甚至可以说，他们就是战略会议管理运动的先驱者。
他们这么做并不是为了赢得人们的喝彩，也不是为了吸引谁的“眼球”。实际上，很多的“会议竞争优势论坛”（MCAF）成员并不希望就这件事情接受采访，也不认为有多大宣传的必要。这个拥有40个成员的很有特色的协会的大多数成员，最终能够同意与大家一起分享他们的成果，就是因为他们所关注的焦点——战略会议管理——是会议产业发展的未来。
“我们有机会来领导这次运动，并不仅仅是为了自己，也是为他人提供一些可以借鉴的经验。” Michele Snock说，“在我们的产业中做一些调整并告诉人们自己在做什么有什么不好的吗？我们这样做就有可能激发其它公司也来关注会议战略管理问题。”他是加州圣何塞市思科公司（Cisco）的全球会议服务经理，注册会议经理(CMM)，过去六年来也一直是MCAF成员。
领先一步
在2000年1月份举行的MCAF的开幕典礼仅有少数的企业会议策划者出席，包括德克萨斯州奥斯汀的美国电话电报公司（AT&T）的采购经理，及会议与活动计划经理，同时也是一位注册采购经理（CPM）的Madlyn Caliri。这个组织认为自己可以成为那些在这个领域内已经取得了一定成绩的人的一种选择方式，对于这些人来说，会议产业协会所提供的培训已无法满足他们的需求。
“那些运作很成功的协会确实做了大量的工作”，位于北美亚特兰大可口可乐公司的会议战略经理、注册会议专业人士（CMP）Michael Greto说，“但是，我还是希望自己可以获得更高的、更有战略价值的培训。”他在2001年被邀请加入MCAF组织，这个组织所给他的体验恰好弥补了这个空白，使他可以更加深入地研究战略会议管理的原则和实践，“我在MCAF学到的东西比在其他任何会议上学到的都多。”他说。Snock指出，会议产业中主要的一些协会目前正在讨论一些更富战略意义的提案。“这是朝着正确方向迈进的一个开始。”她说。
例如，在2003年，美国商务旅行协会（NBTA）成立了它的团队和会议委员会。第二年，会议专业人员国际组织（MPI）引进了“全球杰出企业组织” （Global Corporate Circle of Excellence）。这两个机构都包括了MCAF的成员：Caliri和 Snock,也包括北美可口可乐公司战略会议总监Theresa Tamer，他们同为NBTA的会员。Caliri是这个组织的创建成员之一，而Snock则有双重职责，同时也是会议专业人员国际组织（MPI）的全球杰出企业组织的成员（GCCOE）。
Snock很高兴看到会议专业人员国际组织（MPI）和美国商务旅行协会（NBTA）正在处理这些事宜，也很乐意奉献出自己的时间。“我希望自己能在其中发挥重要的作用。”她说。不过，她希望这个组织能够摆脱书面理论的束缚，能够进行一些调查工作和案例研究，通过这些内容来制作一些案例，告诉大家如何制定战略会议管理计划。
通过加入这些委员会，在产业会议上发言，并被杂志上的文章引用，很多MCAF的成员在业界都是为人熟知的，并悄然引起了会议供应商的注意。“我们是默默无闻的工作伙伴”，Tamer说，“我们不刻意吸引公众对我们自身的注意力，我们更愿意这样默默地做事情，因为我们还有很多事情要做。”
正如Snock所说，自第一天起， MCAF成员所产生的所有影响力都是这个组织最重要旨的一个“副产品”：分享经营理念和增加案例、克服困难和挑战、设立基准点、互相帮助提升公司方案的质量等。她第一个承认：“实质上，这个组织仅仅是为我们自己服务的一种资源罢了。”
列入议事日程
MCAF组织由20个主要企业组成，包括甲骨文公司（Oracle）、惠普公司（Hewlett-Packard）、嘉普公司（Gap）、思科公司（Cisco）、普华永道（PricewaterhouseCoopers）、美国电话电报公司（AT&T）、可口可乐公司（Coca-Cola）等。每一家企业可以有两名个人成员加入这个组织。之所以限制在20个企业，原因是“我们希望这个组织的所有成员都可以围坐于同一桌旁，彼此协作。”Snock说。（然而，在下一次会议上，这个组织将要讨论是否扩充的问题。）
大多数的成员公司都是财富100强企业，且仅仅受到邀请才能获得成员资格。当有其他成员举荐的时候，该组织可能会增加邀请名额。大部分成员要么是已经制定了战略会议管理计划，要么是正在制定当中。大约有5个公司正在等候加入该组织。这个组织有一个参会要求，就是如果连续缺席两次会议，就要被“淘汰出局”了。
“MCAF组织成员从未采用统一的报价，”Snock说，“在有关节省会议开支的整体基准战略方面，我们的步调确实是一致的。”而且，尽管一些成员来自于相同的领域（主要是技术和金融服务），但在这个组织中并不存在主要的竞争对手。
这个组织每年开三到四次会议，每个成员轮流在其所在的城市主办并策划当次会议。因为大部分会员单位都位于海滨，他们力争使他们的会议在东西海岸轮流举行。该组织并没有缴纳费用的严格要求，参会者自己承担路费，东道主承担会议场地的费用。组织中有两个主要官员，一个负责战略方向和日程安排，另一个则是会员主席，每两年换届一次。
由于这个组织里并没有会议供应商成员，论坛希望把销售有关的事情放在一边，让成员们畅所欲言，并就当前的特殊形势和最佳案例展开深入探讨。“我们当然在乎我们的供应商”，Snock说，“但是，这着实是一个好机会，让我们也务务虚。同时，我们也可以利用这个机会把公司里正在做的事情往深处挖掘一下。”
每次会议结束的时候，MCAF会列出一系列热点议题，让大家来选定下次会议的议题（每个企业有一个投票权）。调查问卷一般在会前以补充日程的方式下发。每次会议的会期是一天半，参会者在星期三的晚上到达目的地用晚餐，星期四开会，周五吃完午饭后离开。
会议的日程覆盖面很广。例如，在上一次会议上，周四的会议是由酒店管理人员参加的讨论会，提出一些与全球销售主管一起工作的事情。接下来是一个有关社会责任会议的演讲。下午的时候，成员们一起分享最佳运作方法，也就是如何衡量绩效、节省费用等。
他们也会探讨诸如居高不下的石油价格将如何影响他们的会议方案，以及网络的应用、高风险时期商业操控的准则等。
其他的热点议题包括：如何与行政助理组织合作、衡量投资回报率的方法、会议营销策略等。个人会员还讨论了他们参与会议产业和咨询委员会有关事宜。
在通常的情况下，与会人员会邀请相关领域的专家对会议议题做出更为清晰的阐明和分析。DMC（目的地管理公司）的负责人会被邀请前来向大家讲述保险、责任及其他相关的话题；有时候，演讲者们则被要求讲一讲投资回报的衡量标准问题。但是，Snock说：“当我们邀请供应商加入的时候，目的是学习他们的经验和策略，而不是谈业务。”
分享最佳案例
2001年，当Greto 和 Tamer被MCAF组织邀请作为可口可乐公司代表加入MCAF的时候 ，公司正处于开展战略会议管理计划的初期，所以他们收到的回报是不可估量的。他们可以依据其它公司的做法来设定自己的工作程序，并把一些最佳案例纳入到自己的模式当中。
“这是它引起我们兴趣的原因之一——20家会员企业可以很方便地共享信息。”Greto说。例如，基于反馈的信息，他们可以在与供应商的合作协议的条款方面制定一些新的标准。通常，这个组织会对成员们感兴趣的话题展开调查，例如，奖励活动的纳税问题等。
这种“付出——收获”的模式正是成员们如此热衷于MCAF组织的原因。对他们中的大多数来说，这个组织已经代替了其他常规的学习途径。“我们可以深入探讨这些问题，并且获得一些非常棒的想法，因为有些成员已经有了处理这些问题的经验。”Snock说，“我们也不会介意某些人采用了我们的提议，并将其应用到企业的运作中去。”
例如，基于MCAF反馈的信息，Snock开发了一个国际网站，以更好地将思科公司（Cisco）的会议方案传达给行政助理组织，使他们的会议注册变得更加容易。这是一个跟踪整个企业内部小型会议的有效方法。“这对我们是有好处的，因为我们也可以借鉴别人反馈回来的意见。”她说。
一年前加入MCAF 组织的加州红木海岸甲骨文公司（Oracle）的会议服务总监Jack Eichhorn，在得知企业所应用的各种各样的技术对自己最有帮助时有感而发：“与你的20个同行共处一室，不仅能获知他们正在使用什么样的技术，也能了解他们已经成功面对过的挑战——这是一个很棒的机会。了解其他企业的经营之道，让我少走了不少弯路。因为其中的某个会员有可能已经实验过了。”Eichhorn说。
四年前加入了MCAF组织的普华永道PricewaterhouseCoopers）会议服务总监Debi Scholar，已经将其他会员企业的会议策略吸收到自己公司的管理计划当中了。“会议的含义是什么？应该采取什么样的会议策略？”这是她所提出的问题中的一部分。“我们目前的会议管理策略是大约三、四家企业不同模式的结晶。”她说。
她一直在探索会议管理模式的标准，而这些正是高层管理人员一直希望从会议经理那里获得的东西。她说：“我想我也许知道我们首席财务官的兴趣所在，他们希望在分享会议管理标准的同时，也能及时了解他人都在分享什么类型的信息，这当然是一件很棒的事儿。”
战略会议管理
究竟什么是战略会议管理？“所谓战略会议管理，它实际上并不是在讲会议方面的问题。”思科公司（Cisco）会议服务全球经理Michele Snock说，“它关心的是企业层面的问题，以及我们（会议部门）如何影响这个企业的问题。它强调的是如何将会议花费最优化。”
在甲骨文公司（Oracle），战略会议管理计划的实质是三个“Ts”—— track, trend, and trim（跟踪、趋势和调整）。“你一定要去跟踪会议才能预测会议的走向。”会议服务总监Jack Eichhorn说，“如果你不知道人们是怎么做的，就无法预测未来，也就无法进行说明调整。”
推行战略会议管理计划（SMMP）的重大挑战之一，就是得到董事会中高级管理人员的支持。“除非得到了高层的支持，否则推行这个计划绝非易事。” Snock说。这叫人很难办：没有商业计划书，就无法推行战略会议管理计划，而没有战略会议管理计划又很难得到制作商业计划书的数据。
她建议要尽可能多地收集信息，并要找到一个高层负责人来支持这个方案。“一旦你那样去做了，你就要去改变你公司成员的观念。”她说，“不仅仅是高层管理人员的观念，任何一个接触会议的人，包括那些习惯于自己策划会议的人的感受都要顾及到。”
营销还是采购：会议部门归属何处？
由于没有一个标准的模式，大多数拥有战略会议管理计划的MCAF成员都是在公司采购模式的框架下运作的。思科公司（Cisco）的会议服务全球经理Michele Snock以及甲骨文公司（Oracle）的会议服务总监Jack Eichhorn，他们各自的运作都是与采购部门结合在一起的。他们说：“如果会议部门由采购或运行部门主管，而不是归属于营销部门，那么，推行战略会议管理计划就会容易得多。”Snock解释说：“原因之一是，营销部门更关注营销会议，而不是这个企业的会议。”
况且，这两个部门关注会议的角度是有很大不同的。“营销部门着实应该把重点放在会议内容和营销宣传上” ，Eichhorn说，“作为采购部门的一部分，我们也会支持营销部门的会议需求，但是我们的动机是不同的。”营销部门的任务是通过会议运作，使得客户的体验达到最优化；采购部门的着眼点是，如何在不削弱和阻碍会议或者说营销宣传的情况下，尽可能使会议花费的效果最优化。■(Corporate Meetings&Incentives)