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关于酒店收益管理的未来,你必须知道哪些关键点?

2017年09月13日    来源:环球旅讯    围观:1051次       
  【环球旅讯】收益管理自上世纪80年代开始在美国航空业崭露头角,因其突破性的成效迅速在各个行业,特别是酒店行业得以广泛应用。当今全球的主流酒店集团和管理方已经将收益管理作为标准的操作程序加入到酒店的日常管理中。中国国内的酒店业者在过去五年也大量采用收益管理的思路和方法,这为酒店的创收,特别是客房收入增长做出了重要贡献。
  其实,收益管理的应用已经不再仅仅局限于客房,酒店行业甚至其他相关行业及领域同样可以应用收益管理,为增加收入特别是提升利润找到新的突破口。在过去的几年中,越来越多的“全收入流”收益管理在宴会、餐厅、水疗、停车场、高尔夫、影剧院和主题公园门票等多个不同的领域得到了积极的实践,而全面收益管理的概念也一直被酒店人所津津乐道。
  但是,当我们回看过往 5 年,当初说好的全面收益管理为什么没有发生?未来收益管理还会有哪些发展趋势?IT 技术的发展、数据分析技术的成熟如何推动酒店收益管理更为全面化、战略化和自动化?
  9月5日,环球旅讯特邀 IDeaS 大中华区咨询总监胡笑玉(Yuki),通过分享国际前沿的收益管理趋势变化,反思酒店收益管理所面临的问题及挑战,探讨如何跳出传统酒店收益管理的认识局限,拥抱更加光明的未来。
  演讲者|胡笑玉
  IDeaS  大中华区咨询总监
  未来的收益管理会是什么样的?
  此次的分享主要是受到了这篇著名论文——《The Future of Hotel Revenue Management》的启发,该论文是基于381份问卷完成的,问卷的受访者均来自于酒店领域的收益管理从业者。
  其中,在展望未来收益管理的发展趋势部分,有超过60%的人认为,未来收益管理会更侧重于全面收益管理;接近30%的人认为,收益管理会更加偏向于战略化,其他的还包括自动化分析、渠道收益管理、与市场销售部协同工作、技术化等。

  在过去这些年中,酒店的收益管理确实已经在客房的基础上得到了“进化”,收益管理从客房拓展到了其他的领域,如餐饮、水疗、和宴会厅,我们称之为全面的收益管理。
  与此同时,收益管理中的艺术性和科学性两者间的平衡,也更显得倾斜于科学一端。一位优秀的收益管理负责人应该更多的是站在战略高度,而非仅仅停留于战术的层面。很多酒店已经把酒店收益管理的角色改变为战略角色。
  那么到底是什么推动了这些变革?最核心的还是IT技术和数据分析的进步,酒店已经不再满足于现在已有的水平,希望有更好的技术研发出来,满足其他领域的收益管理需求。

  随着酒店收益管理变革的到来,也需要面临不同层面的挑战。中国旅游协会秘书长兼副会长张润钢在今年“中国酒店营销峰会”上说过,“酒店业处于多方围猎的状态”,这个比喻极为恰当。
  酒店的收益管理所面临的最大挑战主要是来自于经济环境,经济的疲软以及之前国八条等对酒店市场的冲击还是非常明显的,除此之外,还包括来自于OTA、市场竞争、业主、IT和财务等方面的压力。

  说好的全面收益管理为什么没有发生?
  在2010年的时候,酒店领域认为收益管理可以应用在非客房以外的宴会厅、餐厅、SPA、高尔夫和停车场,并且相对2010年所预期的分值,在2016年的时候,这些领域的收益管理应用的分值都是有增加的,也是被大家广泛看好的。但是收益管理在零售业的分值却是减少了。

  虽然,收益管理在酒店的非客房领域被广泛看好,但是2010年所预期的,与2016年实际上达到的水平,却存在一定的差距。

  截至至今,我们的全面收益管理仍然做的不够理想,主要是组织架构上有一定的冲突,部门之间虽然已经有非常多的协同合作,但是相对来说,还是比较独立的。
  在酒店里面工作,不同的部门就有点像一口一口的深水井;每个部门可能只看自己头顶上的那一小片天,大家都在关注自己的KPI。由于酒店的各个部门都有不同的KPI,那么大家所关注的点是不一样的,很难真正地将全面收益管理真正落地施行。

  比如说,市场部门的KPI是客房,餐饮部门的重要KPI是成本,而其他运营部门KPI又是客户满意度;不同的酒店业务部门不太容易,进行整合,集中在一个点上,进行共同的努力。
  另外,除了人以外,还存在一些技术、系统平台等方面的桎梏。最后,就是流程,虽然说酒店各个部门都有很好的SOP;但是如果整理一遍自身SOP的话会发现,我们酒店的SOP是没有把Total Revenue最大化作为共同目标的。
  未来的定价模式和分销模式又会有哪些变化?
  根据调查显示,未来的定价方向依然是基于需求量的。但是,在实际的情况中,有的酒店是基于竞争来的。我们对定价模式得到的最好解决方案还是,基于市场细分和需求量来做定价,而不是光看竞争群。
  比如说,一家酒店的定价策略是比旁边的高100块,当旁边的酒店因为一个团队,已经做到满房了,自己家的酒店还是基于竞争策略来定价的话,就会影响到自身酒店的需求量,这种完全按照竞争对手来定价的策略是不太合理的。
  关于数据分析做定价,一直以来是我们所倡导的,我们在制定BAR Rate的时候,需要利用大量的数据进行分析。有的酒店用的是Daily Bar的模式(周一、周二、周三等每天都用的是不同的BAR Rate,有的酒店报的是一个总价,有的酒店报的是一个平均价),有的酒店用的是其他的模式。
  目前市场中,比较新的模式是IDeaS系统新推出的敏感度定价模式,也就是说,可以打破传统的BAR Rate的价格设置代码模式,只要是最优的价格点,都可以选取出来作为我们的BAR Rate。在这个过程中,酒店不用再设置BAR Rate 1、BAR Rate2等。
  在这种模式下,酒店可以设置一个BAR Rate的框架区间,比如最高1万元,最低500元;在这个区间里面,任何一个点,都可以作为BAR Rate;当然,这个点是我们根据海量的数据,以及精细化的算法,动态分析出来的结果。比如说,算出一个合理的价格是799元,就可以选取作为BAR Rate。
  对于酒店来说,如何利用好数据就变得至关重要。酒店的收益管理负责人需要拥有更强的数据分析能力,然后才能做出准确的决策。这其中值得注意的是,不论是大数据,还是小数据,都需要不断地反思,它们是不是干净的数据。
  在IT时代,我们往往都是出一个决策,然后对这个决策进行量化,科学地评估其是否合理;而在大数据时代,我们的数据让决策变得更为主动,并且是具备前瞻性的,而数据的重要意义就是洞悉。
  未来的分销渠道?
  酒店现在的直销渠道与分销渠道越来越多,在分销渠道中,OTA能够为酒店提供的服务不仅仅可以帮助酒店销售客房,还能够帮助酒店做数据分析、收益管理等,逐步走向提供一站式的解决方案。
  那么,酒店领域未来对哪些渠道会更为关注呢?

  从调查的结果中可以看出,移动端成为了主打,此外就是大家希望能够实现更好的直连。而排在第三位的才是酒店官网。其实,在2010年的时候,酒店人最看好的、最渴望的是酒店官网,但是到了2016年,酒店对官网的预期却下降了。
  未来收益管理的KPI会是什么?
  酒店一直以来都是以RevPAR作为收益管理KPI的核心;而根据调查显示来看,更多的人会支持以GopPAR为核心。

  而排在第二位是TotRevPAR,第三位的是GopPASF(酒店每平方米所产生的利润是多少),KPI的关注度已经从仅仅关注客房收入,扩展到了关注整体的收益情况,以及酒店空间的高效利用。
  未来收益管理的组织架构和人才特征?
  从调查结果来看,大家认为未来的收益管理应该更加区域化,其次是集中化与独立化。

  而酒店的收益管理部门到底应该是独立的,还是隶属其他部门以下呢?在酒店领域呼声最高的是,希望收益管理部门能够成为一个独立部门,但是实际情况是,收益管理部门大多是放在市场营销部门下面。不同的区域对收益管理部门的安排想法是不一样的,亚太区、欧洲、中东等地区,都认为收益管理部门应该独立,而北美区更多的是认为应该放在其他部门下面。

  那么,为什么收益管理部门一直喊着要独立,最后却没独立出来呢?还是跟我们整体的人员能力和成熟度有一定关系,中国区的本土酒店也就是从过去这几年才开始做收益管理,很多收益管理人才在这个部门做的也不过是10年的程度,这种还是比较资深的收益管理人才;而市场营销总监在酒店市场中,成熟度会更高,并且更为资深。所以收益管理人员向市场总监汇报,也比较合理。
  但是话说回来,如果酒店认为未来的收益管理更应该集中于整体的收益,更加关注全面与整体的营收,酒店对自身的KPI、SOP、部门安排等都需要成体系的进行调整,以适用市场的变化与需求。酒店的收益管理也应该更加的独立,帮助酒店做全面的收益管理把控。
  当然,这其中最大的挑战就是人才。那么,未来收益管理人才又应该具备哪些特征?

  酒店的收益管理或许需要的是善于分析的怪才,当然,也需要善于沟通。他们可能会被亲切地称之为“大表哥”或“大表姐”,经常都是埋头分析数据。对于很多收益管理人才来说,刚刚入行的时候,都是从“小表妹”或“小表弟”开始的,工作就是做Excel和分析数据,随着自身的成长以及行业的成长,酒店对收益管理的重视度也会不断提升,工作内容的丰富度也可能会得到扩充。在数据分析能力之外,就需要有极强的沟通能力,或者说是领导力,去与其他部门进行沟通协商等,帮助酒店做好全面的收益管理。
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