文 | 米歇尔·比尔 | 译 | 徐明宇 王向宁
由于多次饱受飓风、台风、冰雹和热浪的袭击，再加上未来可能爆发和蔓延的全球性流感，会议策划人、供应商正携手会议目的地酝酿制定突发事件应急预案，以便在今天这个突发事件与日俱增的世界上保证与会者的人身安全和维持会展活动的连续性。
会展业业内一直存在着一些广为流行的行业潜规则，如：不讨论现场应急措施，不说明季节性风险，其目的在于不让会议策划人或与会人员感到压力，不让他们意识到会展活动、会场或供应商也有可能发生各种不测。现在，这些做法正被一些经验老到的会议组织者逐步摒弃。一些行业领跑者开始主动地把自己制定的突发事件预案告知合作伙伴、客户和员工，有些公司在这方面甚至迈出了更大的一步。
目前，至少有一家北美供应商——Freeman公司正在与其顾客、会场、甚至竞争对手分享自己的应急计划。该公司认为只有多方合作才能在发生严重危机时避免灾难。
至少有一家会展管理局——新奥尔良市的CVB正在号召会议策划人研发自己的危机预警计划，并帮助他们解决各种细节问题，即使对方下一年的目的地并不是新奥尔良。
“应付突发事件的准备其实是个无人愿意谈及的怪物，但是我们确实有必要坐下来商讨一下。”新奥尔良市CVB的客户关系副总裁、MPI海湾五州分会会员、注册会议策划人多娜·R·卡尔说，“有些人把讨论突发事件的城市看作是具有负面意义的城市，这种看法是错误的。相反地，我们应该把这样的城市看作是具有良好职业素养的城市。我们与时俱进，我们知道自己在做什么，与会者之所以能得到最好的会议体验就是因为我们做好了万全的准备。”
亚利桑那州中部斯科茨代尔市Westin Kierland度假和水疗圣地的安全保卫经理、注册住宿安全员（CLSD）菲尔·布莱克三世说，很多人都一致认为会展业不应该再把自己的危机处理计划当成是自己的私人物品了。
“我们确实有必要在我们的集体内部、甚至同我们的竞争对手之间展开沟通，因为在灾难来临之际，我们都无法幸免于难。”他说，“我强烈建议会议策划人放远眼光，除了准备那些最基本的安全措施外，还应该到自己有意举行会议或活动的地方去看一看，了解实际的预防和准备情况。”
忘记9·11的教训
2001年9月11日的恐怖袭击事件让许多职业会展策划人开始关注安全保障问题。
“9·11事件发生后，工作重点已经开始从基本的疏散计划转向危机处理计划了。”布莱克说，“现在，会议策划人开始关心会议进行期间现场有哪些人，以及发生了什么事情，不再只是关心会议现场都出现了哪些竞争对手，而是关注任何曝光率极高的目标。”
但是，卡尔认同围绕9·11事件的紧张气氛现在已经烟消云散了。
“当9·11事件发生时，我们都惊得目瞪口呆，”卡尔说，“许多会议策划人立刻着手制定突发事件应急预案，都把它当作头等大事来抓。”
但是，她认为在接下来的几年时间里，会展行业的同行们变得有点儿骄傲自满，或者说“有些惰性”了。
然而，接下来发生的一连串事件，例如，2003年多伦多爆发的非典型性肺炎（SARS）、饭店雇员罢工事件、地震以及卡特里娜和丽塔飓风，哪一个事件的主角都少不了相应的突发事件处理计划。
“突发事件的表象千变万化，”卡尔说，“简直是千奇百怪。”
总部位于华盛顿特区的Eisenstodt协会首席战略家、MPI波托马克(Potomac)分会会员、Joan Eisenstodt说：“9·11事件的教训已经被人们抛到脑后了。如果你把2001年当作一个基点，对大多数人而言，那确实是个基点，去打听看看这个行业中到底发生了什么变化，我想你得到的答案肯定是变化微乎其微。”
如果发生…，怎么办？
Joan Eisenstodt说，问题就是没有人意识到在某个特定威胁背后隐藏着的更深更广的暗示。
“我们可以就众所周知的10个事件开展讨论，当然，事件数量远不止10件，”她说道，“但是，我们整个行业这个集体对于个别会议、或对于最微小的、或最危险的事件却全不设防。”
Joan Eisenstodt列举了所有会议策划人和会场都应该预料到的一些情况。首先，她以一个十分简单但也是最重要的突发事件作为开端——一个与会者在现场喝醉酒或突发心脏病。如果此时此刻会议中心刚好成为自然灾害后的临时避难所、或者如果会场刚好位于突发疾病的中心地区，就像三月初华盛顿特区饭店因为发现Norovirus病毒而被迫关闭时工作人员无法到位的情况那样，那么，事态发展就会变得异常复杂起来。
Joan Eisenstodt警告说，有些公司甚至连最基本的、常识性的预防措施都没有全面普及。一些会议策划人根本不去想旅游汽车在市区外抛锚而当时自己的手机又无法使用的情况，也想不到一只小小的手电筒可能在电力供应中断时会大显神通。
“当我提出这些疑问时，人们总认为我在小题大做，”她说，“我还是坚持认为那些说自己组织的会议从没出现过问题的人肯定有问题。只需要经历一次突发事件，你就会彻底改变自己的观点。”
每次必问
卡尔恳切地希望会议策划人在每次现场考察时都不要忘记询问应急计划事宜。她强调突发事件处理计划必须囊括整个接待行业，而不能只局限于个别或单一的会场。
“当卡特里娜飓风爆发时，我们发现一个应急计划不足以应付事态发展，”她说，“新奥尔良有一个计划，路易斯安那州有一个计划，超级圆顶（Superdome）有一个计划，每个饭店都有一个应急计划，CVB也不例外，但是他们之间从没有就此事作过沟通，他们没有联合起来。”
吸取了什么教训？
“在灾难发生之前，你需要相关的一切信息。”卡尔如是说。
现在，新奥尔良市的CVB更加积极主动地同所有身处危机中的各方，包括客户，进行沟通。
卡尔说，“我现在正在给所有同我们确立关系的人打电话，商量2007和2008两年的工作事宜。我要确认他们是否收到了我们应急计划的副本，并且是否完全理解其内容，同时，我们也拿到了他们的副本。”
卡尔说，如果哪个客户还没有开始制定应急计划书，她就会详细地解释计划书的必要性，甚至她还会亲自登门协助他们制定一份计划。
卡尔已经指导三家公司完成了应急计划书的起草工作，很快将对第四家客户提供类似帮助——即使该客户并没有明年在新奥尔良举办会议的打算。
她说，“我们怎样都没关系，但我们觉得计划非常重要，不论你在哪儿召开会议都一样。我们不想看到任何人在毫无准备的情况下遭遇危险。”
Joan Eisenstodt认为沟通非常重要——不论是在行业内部进行沟通还是与行业外的危机处理机构和法律执行机构之间进行沟通。她说，有太多的接待行业的公司只对管理层进行危机处理训练，而其实每个员工都应该熟悉危机来临时自己的职责和岗位。
最近在加利福尼亚州和亚利桑那州召开的安全保障会议上，美国联邦调查局、美国国内安全部以及当地警察局各方分别派人作了发言。恩森斯托德认为这种联系不应该是偶然为之，而应该成为惯例。
防范传染病的大流行
一个非常重视危机防备的供应商是地处达拉斯的Freeman公司。负责危机处理服务的主管戴维·克拉茨说，他们已经关注全球性禽流感病很长时间了。
他说：“从经历SARS的爆发和9·11事件的余波当中，我们意识到这种事情会对旅游业带来极大影响。”所以Freeman公司引入了一套全公司范围的训练计划，并决定到2007年2月底，将公司持续发展计划中的核心问题传达给所有员工。
克拉茨说：“我们也不希望执行这样的计划，”但是，他说，“一个公司的准备越充分，大家在发生危机时就越有保障。”
“如果做不到信息共享，做不到烂熟于心，一切都无济于事。”他如是说。
在Freeman公司2006年5月份的核心问题“传染性流感、业务持续发展计划指导意见”中有如下问题：
△传染性流感的背景知识
△一场持续八周、或两年内持续发生的传染病对员工雇佣、供货链、子承包商以及顾客需求的影响评估
△对流行病发生期间主要业务流程和程序（包括公司内部各项职责的具体分配）的陈述
△一个就卫生、设备保障、压力管理、病假丧假规定和利用电脑终端机远距离办公等问题的渐进式执行计划
培训项目的主要目标是把恰当而适量的信息传达出去。
“我们可不想制造紧张气氛。”克拉茨说。Freeman公司的管理者明白，如果把一整套全面的危机处理计划全部公之于众的话，事情反而会事与愿违。
日臻完善的方案
“没错，这确实是一套日臻完善的方案，”克拉茨说，“没有看到问题，你自然不知道答案。但是，在保证业务连续性的基础上，你必须做好准备以防万一。”
基于同样的想法，Freeman公司把自己的计划挂在国际展览与节事联合会（IAEE）的网页上，与业内同行分享。
克拉茨解释说：“我们的计划看上去好像没有影响到谁，但事实却远非如此。你可以看到在商贸展会上遇到人手短缺的情况时，竞争对手可以互相帮忙，这就是齐心协力的最好证明。”
转变做事方式
多伦多大学医学地理学家克里思蒂·邓肯博士说，业务的连贯性是一条共用纽带，它连接着她所研究的两个主要课题：传染性流感与气候变化。
她说：“这是一个供应链问题。你们各自有自己的计划，这很好，但是如果你们的供应商没有计划，你们的工作也只能停滞不前，根本取得不了什么成果。”
邓肯于4月19日在MPI 渥太华分会举办的国内会议行业日的研讨会上发表主要讲话。她说，由于气候变化所带来的极端气温和气象灾害将给会展行业带来新的挑战。持续的热浪和城市烟雾将成为家常便饭，同时冰雹和电力中断也会经常不期而至。
她说：“如果汽车无法发动，你就无法到达会议现场。如果电力中断，照明就无法正常工作，技术支持就会瘫痪。而且，由气候变化或传染病所引发的最严重的问题是城市基础建设能否支撑下去。”
在严峻恶劣的天气情况下，政府援助至少还可以帮助人们渡过发生在有限的时间与空间范围的灾难。然而，流感传染病的爆发将同时波及多个会议现场，当人们正在从第一波危机中自救时，第二波感染会再次侵袭。
对于一个旨在把人集中在一起的行业而言，邓肯认为挑战在于转变做事方式，做事方式要保证切实可行，要能够给将遭到严重削弱的社会带来帮助。同时，专业会展人士还将解决业内其他成员所面临着的所有类似的问题。
邓肯说：“它们就是：劫后余波、意气消沉和经济损失。” 她认为它们事关如何重建社会，其中包括会展业赖以生存的各项服务和支持。
根据保守估计，2003年SARS爆发后，国家财政用于公共健康方面的支出总额为9亿4500万美元，总经济损失达40亿美元。
“在由传染性疾病所带来的损失面前，这些数字也变得微不足道了。”邓肯说，“从诸如此类的担忧之中，渐渐演变出大量的法律、保险和员工健康和福利问题，也给供货链的每个环节带来许多实际的疑问和困惑。
“假如我在饭店工作，我们饭店计划增加保洁设备、防护设备或面具，你们何时可以提供这些物品？假设你在现场就能找到承包商，你又如何保证他们肯定会来为你工作呢？”
在雇佣员工环节上存在着相同的问题。
“如果托儿所和学校都停课了，你怎么照看孩子呢？”邓肯问，“你又如何照顾年迈的父母？你要储备什么样的食物和水？储备多长时间呢？”
挑战所有部门
当Westin Kierland在2006年3月末举办年度危机防备训练时，上述许多问题被逐条摆上桌面。去年，Westin Kierland的员工参加了一项沙盘模拟演习，假想对一位备受瞩目的客人受到袭击时提供保护。今年他们的主题变成了传染病防御措施。
“去年的方案是全天候训练，对所有部门的管理人员都提出了挑战，”Westin Kierland的员工菲尔·布莱克说，“沙盘模拟演习的主题每年都要更新，所以员工必须跳出思维局限，迎接任何可能发生的新情况的挑战。”
布莱克认为如果只是简单地制定、公布这个计划，并不能取得预期的效果。他强调了在会场范围内组织危机防御计划的重要性。
“完成这些工作需要整整一天的功夫，”他解释说，“在每次演习之后，我们都要制定下一步行动计划，而这些计划都要被一丝不苟地贯彻执行，直到全部结束为止。”
启动
对许多专业会展策划人而言，危机防备是一个既陌生又可怕的话题。但是新奥尔良市CVB的唐纳·卡尔强调说确实有必要着手制定一项计划。
“没有必要第一年就制定出一个尽善尽美的计划，当然，一开始你也不要只是应付了事。”她说，“现在各种计划层出不穷，你完全可以复制一份。只要有了开始，你就可以每年增加一点新东西，日益完善你的计划了。”
但是千万不能回避“时刻准备”的需要。
“会议策划人是公司的领导人物，”卡尔说，“当你作出会议将在何处举行的决定时，你其实已经把与会者、员工和工作伙伴带到了一个对他们而言十分陌生的目的地。如果发生紧急事件，他们只能仰仗你来告诉他们该做些什么、怎么做以及往哪儿走。”
作者简介：米歇尔·比尔，注册会议策划经理，Conference Publishers有限公司总裁，公司网址：www. theconferencepublishers.com。他同时兼任MPI 渥太华分会战略教育项目主任。
补充内容
#1：突发事件处理措施一览表
恩森斯托德协会在为处理会场发生的突发事件时列出了长达三页纸的清单。
公司在决定雇佣一家运输公司之前也向其提出了一长串严格苛刻的问题。下面 列出的是清单中的一些问题。
针对会场
▲ 为听力障碍者提供可视警告
▲ 自动防火门
▲ 自动火灾报警设备
▲ 楼梯井通风良好
▲ 客房和走廊张贴紧急逃生路线图
▲ 现场配备自动体外心脏除纤颤器
▲ 员工接受心肺复苏术和紧急医疗救助训练
▲ 扩音器系统/有线广播系统
▲ 公共区域、电梯、入口和走廊安装监视摄像设备
▲ 员工接受配发备用钥匙的训练
▲ 应急电源
▲ 电力中断时的标准处理步骤
▲ 拥有除英语之外其他语言能力员工的名单
▲ 通知顾客发生火警的标准撤离步骤
▲ 针对极端天气条件的突发事件紧急书面计划
▲ 处理恐怖分子威胁的步骤
▲ 突发事件沟通步骤与疏散计划
▲ 安全地点资格认证
▲ 最后进食的三种食品安全性调查结果
▲ 食品准备区的温度
▲ 厨房通道
▲ 手洗衣物备忘录
针对交通提供商
▲ 司机是不是本地人？如果不是，如何对他们进行当地交通模式的培训？
▲ 司机从上车地点到目的地这条线路接受过哪些培训？
▲ 司机何时何地接受过毒品和酒精测试？
▲ 交通工具何时通过安全检查？
▲ 描述下列情况的处理步骤：乘客制造混乱、乘客突发疾病、乘客死亡、道路关闭、交通堵塞、应急设备无法使用、卫生间或通讯设备出现问题，以及车内或车旁发生犯罪行为。
#2：在会议中心做好万全准备以防灾难发生
针对自然灾害和恐怖主义袭击而对主要会议中心进行防御准备是一项“大胆而昂贵”的任务。这项任务恰好同由特拉华大学的Robert Nelson博士主编并即将出版的《为会展旅游大力发展基础设施建设》一书中的某个章节的主要内容不谋而合。
按照Robert Nelson和另外几名合著者的想法，“为灾难救助而进行准备工作并非会议中心管理者们的希望。”几名合著者中包括国际预测公司(Forecasting International)总裁马文·塞特龙博士，新奥尔良欧内斯特·莫里奥（Ernest N Morial）会议中心的首席执行官小沃伦·路瑟。
但是作者们也认为，会议中心固有的许多特点可以在紧急事件发生时成为疏散和救助的集结地。会场宽敞的空间可以为救助人员提供装配场所、装卸平台，停车场和附近的交通预留地刚好成为自然疏散中枢。
莫里奥会议中心在2005年卡特里特飓风登陆时为大约20000人提供了避难场所。休斯顿市的乔治·R·布朗会议中心(George R. Brown Convention Center)接待了大量疏散人员。在2001年9·11恐怖袭击事件后，纽约市杰考布·K·加维茨会议中心(Jacob K. Javits Convention Center)承担了危机处理联络任务和为临时停尸提供了集结待命区。
作者们还警告说，由于军事基地和大使馆安全戒备森严，所以恐怖分子往往把目标锁定在一些薄弱地点。
其中一些薄弱地点就隶属于旅游接待业。行业特征决定了会议中心必须对所有来客开放并提供热情服务，因此也就很难排除那些心怀叵测的恐怖分子的光顾。
作者写道：“直到最近，大多数国内会议场所才开始意识到他们有可能成为灾难救助中心，但是，会场的建筑设计根本不符合这种需要。”文章建议对会场设施进行改善，同时进行步骤调整，这样会议中心才能在危机时刻以及在成为恐怖袭击目标时发挥集结待命区的作用。■