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【青道观点】服务链、价值链与会奖企业的核心竞争力

2017年10月31日    来源:    围观:1753次       
  我一直都想搞明白,会奖行业的生存价值到底在哪里,会奖公司的核心竞争力究竟该如何打造。这个问题如果弄不清楚,中国会奖行业就无法实现从弱小到强大的跨越式发展。会奖活动公司的价值在哪里,换句话说,客户为什么找会奖活动公司呢?理由可能有:
  有执行团队,可以给客户提供会议、奖励旅游及活动所需的基本服务;
  ◆ 有资源,又有执行团队,可以在目的地、全国甚至全球帮助客户很好地完成会奖活动任务;
  ◆ 有创意、设计,也有执行团队,从idea开始,到活动完成;
  ◆ 有资金,还有执行团队,除了帮助客户做会议及活动,还可以垫付活动所需的资金;
  ◆ 其他方式。
  从以上服务内容看,除了有些公司可以获取少量创意设计方面的收入之外,绝大部分企业还得靠会奖活动的“基本服务”生存。拥有资金、技术工具等的公司肯定有优势,但从运作效果看,其根基还是“基本服务”,因为这些特点并没有为企业带来更多利润。所谓“基本服务”,就是大部分企业都能干的服务。这类工作内容的含金量不高,可替代性强。
  从对于产业链的依赖程度而言,会奖活动产业应该说是最高的之一——几乎任何一项会奖活动都离不开产业链其它成员的协助。从这个意义上说,会奖活动产业链实际上就是会奖活动企业共同使用的“服务链”。
  所谓“服务链”,就是为了共同完成服务任务,相关企业进行的一种组合。客户想干一件事儿,就全部或者部分地包给一家会奖活动公司,这家公司就拉上“服务链”上的其它企业把这个任务给完成了。会奖活动“服务链”的特征是,只帮助完成服务的任务,没有为最终的“产品或服务”增添太多价值。
  “价值链”什么意思呢?虽然也是一个链条,但“价值链”上的成员不是被动的,它们都会想办法为最终“产品或服务”增加价值。有两点需要说明的是,一是最终“产品或服务”的价值不是提前预设好的,大家的努力可以换来价值的提升,而且各方均可从中获益;二是“价值链”带有很强的进攻性,它可以帮助营造核心竞争力。
  问题的根源可能就在这儿:会奖活动企业并没有为客户的最终“产品或服务”增添多少价值,大部分时候我们只是帮助人家做了某件事情而已。创意设计是具有很强的“增值性”,只是目前所占份额太小。会奖活动产业的链条很长,有着一个真正的“长尾”,但有些遗憾的是,大家普遍扮演的都是简单服务的角色。
  反过来看,如果会奖活动产业链变成一个具有强烈进取特征的“价值链”会怎样?产业链上的每一家成员,包括PCO、DMC、设备、技术、搭建、翻译、旅游、休闲娱乐、美食、鲜花礼仪等,都为会奖活动的组织者、参与者增添一份价值,那情景会如何?会奖活动公司变成了价值的创造者、潮流的引领者、客户核心竞争力提升的贡献者,到了那个时候会奖行业的地位是不是就跟现在大不一样了?
  如果说将“服务链”变成“价值链”是提升行业地位最为有效的方式的话,那么会奖活动企业核心竞争力的锻造还有别的选择吗?
  目前,会奖企业提升竞争力的手段主要有:
  一、摊大饼
企业的项目部门越来越多,规模越来越大。这种做法的好处是:规模大了,营收高了,听起来、看起来都很吓人。问题是,饼子摊到多大翻个的时候才不会碎掉,还不得而知。
  二、合并、组合。
  如果说一个企业内部业务部门的增加是“摊大饼”的话,那么把业界现存的机构、个人都集中到一个品牌下面的方式,就应该叫“合并、组合”。从性质上看,这种方式与“摊大饼”差不多,只是管理难度更大些——一个筐子里装这么多东西,个体与个体、个体与整体、现在与未来等的关系,比较难以处理。
  或许还有别的提升竞争力的方式,我不太清楚,但我知道,以上这两种方式与‘价值链’的创建和面向未来的核心竞争力的打造好像没有直接的关系。
  要打造企业的核心竞争力,恐怕要先回答以下几个问题:
  1、你为客户创造了那些价值?
  2、客户看中的可以为你的竞争力加分的要素有哪些?它们可以在多大程度上让你与对手区分开来?它们能够为你带来多少超过对手的利润率和利润总额?你的这些优势有多高的壁垒?
  3、你的供应链条中有多少可以为客户增添价值的成员?
  4、知名度”并不等于“品牌”,因为“品牌”的价值是可以测算的——客户支付给你的费用减去它付给对手的,就是你的“品牌”的价值。你的“品牌”值多少钱?
  5、你现在做的工作有多少是面向未来的?这些工作是客户看中的吗?
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