文 | (韩) 金咏韩 金咏安 | 译 | 王明辉
作为成功转变会议文化的企业，日本的佳能公司也是其中之一。1999年就任日本佳能CEO一职的御手洗富士夫社长，在上任伊始最先果断执行的就是转变会议文化。对于御手洗富士夫将其他重要的事情抛在一边而将“会议文化革命”摆在第一位的做法，当时佳能公司内部议论纷纷。
但是，御手洗社长默默地推行着“会议文化革命”。5年之后，佳能电子为之一变。职员们的意识和工作态度改变了，公司中开始充满生气，经营业绩大幅提升。
佳能会议革命的核心就是站立式（Standing）会议。为了站着召开会议，佳能将所有会议桌的桌腿都加高了30厘米。如果站着召开会议，会议时间就会缩短，注意力也会更加集中。并且，由于腿部受到刺激，大脑的思维速度就会加快，也就不会有在会议时间内打瞌睡的现象了。
在佳能公司中，以前坐在椅子上召开会议时，是从早晨就开始，除去1小时的午餐时间，接着再开到下午5点钟。如果这样的会议连续开上两天，那是多么缺乏效率呀！但是，在开始召开站立式会议之后，两天时间的艰难会议在当天下午1点钟就能结束。
在准备召开会议时，必须事先定好开始时间和结束时间。只有明确会议目的，参加者才能事前做好准备，目的不明确的会议只会成为为会议而召开的会议。虽然现在大量采用电子邮件会议和视频会议，但是重要决定仍然由直接面对面地做出。
扩大会议参加者的范围是非常重要的。佳能也向年轻职员提供很多出席会议的机会，让其积极坦陈意见，在不考虑年龄和职位的气氛中将好的意见积极反映到经营中。但是，各个会议有必要对参加者人数做出限制，这是因为如果参加者太多，会议就会变得散漫、注意力下降。
佳能式会议文化革命的10项原则
1、会议时间越短越好
2、确定开始时间和结束时间
3、扩大参加者范围。（多样化会议）
4、限制参加者人数。（集中性会议）
5、事先公布主题，在做好准备后参加会议。
6、积极发言，但要确立逻辑。
7、将含糊不清的表达改换成具体的表达。
8、阻止沉默者和评论家式的人。
9、不使用纸质资料，向电子会议转变。
10、站着召开会议有利大脑思考。
惠普公司的咖啡休息
三星电子1986年与美国惠普公司（HP）设立了合资公司。在此之前，虽然三星电子家电产品做得很成功，但是对电脑产业是毫无经验的。当时，李秉韝会长指示通过与HP进行合作来学习电脑制造技术和市场营销技巧。三星HP一经成立，就有6名美国HP的高级职员来到韩国工作并传授HP的管理方式。
在这些管理方式中，被称为咖啡休息（Coffee—Break）的内部交流制度颇为引人注目。
三星HP当时拥有200名职员，这些职员每天上午10点钟全部聚集在一处，一起喝咖啡。在不存在任何工作物品的空间里，所有人都端着咖啡杯轻声的交谈。
在一边的角落里准备着咖啡和面包圈，职员们一起吃面包圈、喝咖啡，一边自由的交谈。如果时间到了，上至社长下至女职员就全都停下手头的工作参加聚会。
业务员与管理经理交谈，社长与开发室职员站着交谈。谈论的话题可以是工作上的，也可以是私人事务。由于每天都在一起相互交谈，所以信息交流也很快，简单的会议就是几个人聚在一起站着召开。并且，如果在谈论各种话题的过程中出现了好的想法，就立即召开即席会议。
HP的喷墨打印机开发思路就来自咖啡休息。由于每天进行咖啡休息，所以大幅减少了不必要的会议。不仅如此，在召开会议时，因交谈不充分而产生的失误也明显减少了。
通用电气公司的城镇会议
自1980年起，GE首席执行官杰克韦尔奇开展了被称为“打破组织障壁，加快决策速度”的革新运动，对这家百年公司进行了重新改组。
通用电气公司推进革新的第一个阶段是：大力宣传3S（Simplicity Speed Self-confidence），去除不必要的文件、组织中的障壁和官僚主义，通过权限委任来改革组织。
GE公司也要求会议方式要单纯、迅速，并且构建了IT基础网络，以便组织成员共享会议内容。有时，必须做出重要决定或充分反映成员意见的会议就采用“城镇会议（Town Meeting）的方式。
这一方法是指，对于应当进行更深入讨论的内容，就离开公司召开2～3天的会议。此时，会议场所定在离公司2小时以上路程的地方，参加者事前充分准备资料。
在召开城镇会议时，决策者在会议开始时简单谈一下意图和议题，然后离开会场。
这样做是为了不妨碍参加者进行自由讨论。决策者在快要得出结论时重新回到会议中，此时要做的是在讨论所产生的2～3个方案中选择其中之一。
旭电公司的周四晨会
旭电公司是一家于1977年创办于硅谷的专业制造公司，为IBM、HP生产产品。该公司自创立以来每年以30%～40%的速度发展，销售额超过200亿美元，曾两次获得美国总统颁发的质量奖。
旭电公司自1980年起就每周对客户满意度进行调查。旭电公司的主要客户是Sun微系统公司、思科公司等，该公司每周都对这些客户进行满意度调查，并将调查结果立即反映到改进质量和改善服务上。
每周周一，业务员就去访问客户并分发问卷调查表，然后在周三上午之前收回。周三下午，质量管理组就按各事业部分类对问卷调查表进行分析，然后将分析结果分发给负责人。针对这一分析结果，各事业部门的负责人周四上午7点聚集在公司本部召开会议。
由于是每周周四都召开早晨会议，所以将其称作周四晨会（Thursday Morning Meeting），该会议有公司总经理参加，如果客户愿意的话也可以参加。
在召开会议时，按各事业部门公布客户满意度调查结果，提出上次掌握到的客户不满意事项并讨论如何处理客户的不满。此时，客户可以提出自己的意见。
周四晨会在一个小时之内结束，会议中提出的调查结果和客户不满事项在两个小时之内传达给各个工厂的工人。
为了解决在周四晨会上提出的客户的不满事例，公司会立即接着召开另一场会议。这是关注客户小组会议，旨在解决客户的不满。关注客户小组会议由相关产品的事业部长主持，不但生产、质量部门要参加，而且销售、营业部门也一起参加，各部门的人在会议上认真寻找客户产生不满的原因和对策并予以解决。
根据关注客户小组会议的结果，相关部门立即着手解决问题，并且在24小时之内向客户通报解决情况。这种以客户为中心的质量会议召开了20多年，质量不合格率也因此降至接近6西格玛的水平，客户满意度也达到美国最好水平，两次获得美国国家质量大奖。
美国石油公司的开放会议
美国的优势企业规模虽然很大，但公司的氛围却非常开放。如果在召开会议之前到达会场，就相互打招呼并轻声交谈。在会场的一边准备有咖啡或茶点，会议参加者可以在入座前进行交谈。与工作时间不同的是，一来到会场的话似乎就不存职位了。只有提供像会场这样可以自由发言的安全区，才能够出现优秀的想法，得出好的结论。
在美国石油公司，有旨在召开开放会议的10项基本原则，其内容如下：
1、遵守时间，遵循会议议程。
2、做好事前准备再参加会议。
3、会议主持者有责任对会议内容进行概括。
4、尊重他人。
5、开放、直率、真诚。
6、积极坦诚意见、相互尊重意见、积极参与会议。
7、具备作为其中一分子的姿态。
8、立即对产生疑问的地方提问。
9、发挥灵活性。
10、喜爱会议。
MOBIS的“改变”会议
在曾是韩国最大财阀的现代集团解体之际，现代MOBIS公司也面临着经营危机的冲击。
现代MOBIS曾涉足集装箱、火车车厢、军工、汽车组装、汽车零配件等庞大的产业，销售额达到3万亿韩元，但却就此裹足不前了。
朴正仁社长于1998年放弃了曾高达2万8千亿韩元销售额的主业，选择了销售额为1800亿韩元左右的汽车零配件产业。
朴会长提出了作为汽车零配件专业公司到2010年进入世界10强的远景目标，并且决定对公司进行彻底的改革。由于高级职员们只熟悉过去那种以产品外观为主的产业，所以向较小的零配件产业转型比较困难。
为了改变高级职员们的想法和价值观，MOBIS在2001年以名为“改变”的歌曲来开始会议。朴会长还在夜里12点造访年轻人的购物天堂——斗塔，在那里转上两个小时，与年轻职员们谈论占星术。
作为速度经营策略之一，MOBIS还为将电子决策义务化以及使在海外或外地工作的职员与总公司的负责人之间顺利地进行交流，而召开网上视频会议。2003年年末的年度工作结束仪式是通过网上视频会议进行的，以使职员们熟悉变化的系统。
现代MOBIS的开放型企业文化带来了变化和革新，使得通过“改变”会议、因特网信息共享、CEO与高级职员的自由交谈来进行交流成为可能。
由于致力于上述努力，现代MOBIS 2000年的销售额为2万亿韩元、2001年3万亿韩元、2002年为4万亿韩元，2003年为5万亿韩元，销售额急剧上升。
